StrategiekommunikationDefizite der Strategiekommunikation

Fehler und Probleme des mittleren Managements bei der Strategiekommunikation

Geschäftsführung und Vorstand eines Unternehmens können nicht mit jedem einzelnen Mitarbeiter sprechen, um ihm die Unternehmensstrategie und die Ziele zu erläutern. Deshalb ist gerade die Strategiekommunikation eine der wichtigsten Aufgaben des sogenannten mittleren Managements. Abteilungsleitung und Teamleitung haben eine Scharnierfunktion für die Strategieumsetzung.

Doch oft werden diese Führungskräfte allein gelassen, wenn es um die Strategieumsetzung und Strategiekommunikation geht.

Häufige Fehler und Probleme bei der Strategiekommunikation sind:

• Abteilungsleitung oder Teamleitung kennen selbst nicht die Strategie des Unternehmens, da diese wie eine Geheimsache behandelt wird oder weil sie nicht einfach und klar aufgeschrieben ist.
• Dem mittleren Management fehlt das Selbstverständnis dafür, dass es selbst maßgeblich dazu beiträgt, wenn es um die Strategieumsetzung geht; es begreift die Rolle und Aufgabe der Strategieumsetzung nicht als die eigene.
• Die Führungskräfte sind nicht geübt darin, anderen eine Strategie zu erklären und deren Bedeutung auf jeden einzelnen Arbeitsplatz herunterzubrechen.
• Es fehlen die richtigen Methoden und Werkzeuge, oft auch die passenden Gelegenheiten, um über die Strategien und Ziele des Unternehmens zu sprechen.

Rolle des mittleren Managements bei der Kommunikation der Unternehmensstrategie

Zum sogenannten mittleren Management zählen Teamleiter, Gruppenleiter, Projektleiter und Abteilungsleiter. Sie stehen organisatorisch zwischen der Geschäftsleitung, dem Vorstand oder der Bereichsleitung einerseits und den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern ohne Führungsverantwortung andererseits. Meistens haben sie eine Führungsfunktion und Personalverantwortung.

Zu ihren Aufgaben zählt:

• Sie müssen Vorgaben in ihren Arbeitsbereich übersetzen,
• Mitarbeitende für ihre Aufgaben motivieren,
• sich mit anderen Abteilungen abstimmen,
• Konflikte erkennen und auflösen,
• dafür sorgen, dass ihre Mitarbeitenden die richtigen Kompetenzen mitbringen oder entwickeln und diese auch einsetzen, und
• sie müssen überprüfen, ob die vorgegebenen Ziele erreicht werden.

Da sie an der Schnittstelle sitzen zwischen Mitarbeitenden und Unternehmensleitung, zwischen unterschiedlichen Abteilungen im Unternehmen sowie oft zwischen Unternehmen und Kunden, Lieferanten oder Partnern, werden sie auch als „Grenzgänger“ oder „Boundary Spanners“ bezeichnet.

Häufiges Problem: Vorbehalte gegenüber der Unternehmensstrategie

Manchmal haben die Führungskräfte der mittleren Ebene persönliche Vorbehalte, wenn es um die Unternehmensstrategie und übergeordnete Ziele geht. Sie haben den Eindruck, dass diese nicht zu ihren eigenen Zielen und Interessen passen.

Sie meinen, dass sich die Strategien ohnehin nicht umsetzen lassen oder dass es sich dabei wieder einmal um eine Mode handelt, die bald vorübergeht. Ihr Engagement ist dementsprechend gering.

Probleme bei Mitarbeitenden mit der Unternehmensstrategie

Wenn das mittlere Management die Voraussetzungen für die Strategieumsetzung und Strategiekommunikation nicht mitbringt, dann verschärft sich das Problem, wenn auch die Mitarbeitenden selbst ihre liebe Mühe und Not haben, Strategien zu erfahren und zu verstehen. Hier zeigen sich folgende Probleme:

Strategie ist unverständlich

Die Mitarbeitenden verstehen die Strategie nicht, weil die unverständlich ist. Abstrakte Pläne, schwerfällige Beschreibungen, viele Zahlen und noch mehr Worthülsen ohne inhaltliche Bedeutung machen es allen schwer, die Strategie ihres Unternehmens zu verstehen. So verstauben diese Pläne schnell in den Schubladen der Führungskräfte, die sie eigentlich verbreiten sollen.

Keiner hat Interesse

Die Mitarbeitenden machen die Erfahrung, dass es keinerlei Konsequenzen hat, ob sie die Strategie und die Ziele ihres Unternehmens in ihrem Arbeitsbereich aufgreifen und unterstützen oder eben nicht. Es wird gar nicht darüber gesprochen. Da bleiben sie lieber im gewohnten Arbeitstrott.

Engagement wird bestraft

Noch schlimmer ist, wenn ein Mitarbeiter mit Bezug auf Strategie und Ziele Verbesserungen vorschlägt und dann von seinem Vorgesetzten einen Rüffel bekommt.

Egoismus der Abteilungen

Jede Abteilung arbeitet für sich. Sie will, dass die eigenen Leistungskennziffern stimmen, und blendet alles andere erst einmal aus. Die Leitung achtet nur darauf, dass die Budgets stimmen, dass sie keine Planstellen abgeben muss und dass kein Ärger aufkommt. Sie stimmt sich mit ihren Kollegen aus anderen Abteilungen überhaupt nicht ab, um eine gemeinsame Strategie zu verfolgen.

Überlastung im Operativen

Operative Fragestellungen prägen den Alltag der Mitarbeitenden und Führungskräfte auf allen Ebenen. Für das Gespräch über Strategien und Ziele bleibt keine Zeit.

Fixierung auf falsche Kennzahlen

Stattdessen werden Strategien und Ziele in Kennzahlen gegossen. Das Management will damit den Erfolg der Umsetzung messen. Doch viele dieser Kennzahlen orientieren sich ausschließlich an finanziellen Zielen; manche sind sogar falsch oder widersprüchlich. Sie leiten in die Irre und schaffen falsche Anreize für die Mitarbeiter.

Aus dieser Gemengelage von unzureichenden Vorgaben, Eigeninteressen, Behäbigkeit, mangelnder Kompetenz und falschem Selbstverständnis lässt sich nur schwer ein Ausweg finden. Hilfreich ist, das mittlere Management zum richtigen Zeitpunkt bereits in die Strategieplanung als auch dann in die Strategieumsetzung einzubinden und ihnen die wichtigen Kommunikationsinstrumente an die Hand zu geben und zu vermitteln.