Strategieumsetzung mit Hoshin KanriHoshin-Kanri-Werkzeuge für die Strategieumsetzung

Lean Management, Kaizen und andere Methoden für Hoshin Kanri

Die Planungsmethode und der Prozess nach Hoshin Kanri haben zum Ziel, dass Unternehmensstrategien tatsächlich realisiert werden – und nicht im Sande verlaufen oder in der Schublade verschwinden. Letztlich sollen alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter tagtäglich dazu beitragen, dass aus Strategien Realität wird.

Dazu bedient sich Hoshin Kanri zahlreicher Methoden und Werkzeuge, wie sie im Rahmen von Lean Management und Total-Quality-Management angewendet werden. Diese zeichnen sich dadurch aus, dass sie einfach und praktikabel sind und auf der operativen Ebene der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ansetzen, die das Tagesgeschäft erledigen. Dementsprechend bedient sich Hoshin Kanri unter anderem aus der Werkzeugkiste von:

• Kaizen und kontinuierliche Verbesserung
• Six Sigma und Qualitätsmanagement
• Gemba und Lösen der Probleme vor Ort
• Wertstromanalyse und Prozessmanagement
• Key Performance Indicators (KPIs)

Einen besonderen Stellenwert für den Hoshin-Kanri-Prozess und die Strategieumsetzung haben die folgenden Werkzeuge.

Lean-A3-Report für die Strategieumsetzung nach Hoshin Kanri

Der Lean-A3-Report ist eine Methode aus dem Qualitätsmanagement, um Probleme oder Fehler in einem Prozess oder bei einem Produkt zu dokumentieren, zu analysieren und zu lösen oder zu beseitigen. Dabei sollen die dafür wichtigen Informationen auf einer Seite im DIN-A3-Format dargestellt sein.

Diese Übersicht ist nicht nur für Probleme im Qualitätsmanagement hilfreich, sondern auch für die Planumsetzung nach Hoshin Kanri.

Dort werden dann in einem A3-Report dargestellt:

Jahresziele

Jahresziele, wie sie bei der kaskadierenden Zielplanung und mit der X-Matrix nach Hoshin Kanri festgelegt wurden: Worum geht es? Was soll gelöst, verbessert, behoben, optimiert werden?

Ist-Zustand

Was kennzeichnet den Ist-Zustand? Was haben Sie festgestellt? Was lässt sich erkennen?

Rahmenbedingungen

Was passiert im Umfeld? Welche Rahmenbedingungen müssen beachtet werden? Welche Anforderungen gibt es?

Plan- oder Soll-Zustand

Was ist in der übergeordneten Jahresplanung vorgesehen? Was soll das Team deshalb in Zukunft anders machen? Was kennzeichnet mögliche Lösungen? Welche Situation soll in Zukunft erreicht werden?

Maßnahmenplan

Was muss im Einzelnen getan und umgesetzt werden, damit der Plan-Zustand erreicht wird? Was sind die notwendigen Maßnahmen? Wer ist dafür verantwortlich? Wo werden die Maßnahmen umgesetzt? Wann soll der Plan-Zustand erreicht sein? Welcher Aufwand und welche Kosten sind damit verbunden?

Key Performance Indicators

Welche Kennzahlen zeigen an, ob und wie gut der Plan-Zustand und die Soll-Vorgaben erreicht werden? Welche Kennzahlen werden als Key Performance Indicators dafür gemessen? Was ist der Soll-Wert dieser Kennzahl?

Plan-Ist-Abweichung

Welche Abweichung zwischen Soll-Wert der Kennzahl für die Zielerreichung und Ist-Wert lässt sich erkennen? Wie hoch ist die Abweichung? Inwiefern ist diese Abweichung kritisch? Was sagt das über den Status und den Fortschritt der Verbesserung?

Prüf- und Freigabe-Vermerke

Angaben der verantwortlichen Personen sowie der Fachbereiche, mit denen die Maßnahmen abgestimmt wurden oder die mitwirken sollen.

Planungs-Tools, Reports, Berichte und Dokumente bei Hoshin Kanri

Die X-Matrix ist eine spezielle Form, um den Hoshin-Kanri-Prozess und seine Ergebnisse in einer Übersicht abzubilden. Darüber hinaus kann es weitere Pläne und Berichte geben, die für alle Beteiligten sichtbar machen, was zu tun ist.

Dabei soll das Berichtswesen aber ausdrücklich einfach und pragmatisch gehandhabt werden. Aufgeschrieben wird nur, was einen echten Zweck hat. Nur die wichtigen Dinge sollten so dargestellt und visualisiert werden, dass alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sofort erkennen können:

• Was ist das Ziel?
• Was sollen wir tun?
• Was tun wir als Nächstes?
• Was haben wir erreicht?
• Was müssen wir verbessern?

Deshalb gibt es bei Hoshin Kanri folgende Planungs-Tools, Reports, Berichte und Dokumente:

• Jahresplan der Geschäftsleitung und der Fachbereichsleitung mit der Vision, den Durchbruchzielen, den Jahreszielen und den unternehmensübergreifenden strategischen Projekten
• X-Matrix als Visualisierung und Übersicht zur Jahresplanung
• Teamplan oder Team Charter als Liste der Maßnahmen, die ein Team im Laufe des Jahres umsetzen will, um seine Jahresziele zu erreichen; zum Beispiel in der Form des Lean-A3-Reports
• bei Bedarf: spezielle Status-Reports, in denen einzelne Maßnahmen genauer erläutert und Vorgehensweise, Ergebnisse, Messungen, Probleme etc. dargestellt sind
• bei Bedarf: weitere Dokumente oder Darstellung für spezielle Frage- oder Aufgabenstellung – je nach Fachbereich und Teamaufgaben; zum Beispiel: Ishikawa-Diagramm, Wertstromanalysen, Marketingpläne, Vertriebspläne, FMEA-Berichte etc.

Führungskompetenz für die beteiligungsorientierte Planung

Damit die beteiligungsorientierte Ziel- und Strategieplanung und die Umsetzung funktioniert, kommt es ganz besonders auf die Kompetenzen der Führungskräfte auf allen Unternehmensebenen an. Von der Geschäftsleitung bis zur Teamleitung müssen die Führungskräfte folgende Kompetenzen mitbringen:

• nicht auf Zielvorgaben warten, …
• sondern gemeinsam Ziele erarbeiten und dann verbindlich festlegen
• festgelegte Ziele als Zielsetzungen kommunizieren und dafür werben
• mögliche Strategien und Maßnahmen kennen, um Ziele zu erreichen
• Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter dabei unterstützen, diese Ziele zu erreichen
• Ergebnisse bewerten
• rechtzeitig steuern und unterstützen, wenn Ziele nicht erreicht werden

Die Hoshin-Kanri-Expertin Daniela Kudernatsch erläutert in ihrem Beitrag „Wie Sie die Hoshin-Kanri-Methode im Unternehmen einführen“, worauf es dazu bei der Führungskräfteentwicklung ankommt. Bei Hoshin Kanri wird regelmäßig überprüft, wie sich die Kompetenzen der Führungskräfte entwickelt haben. Dabei lauten die zentralen Fragen:

• Wie haben sich die Führungskräfte selbst entwickelt?
• Wie gut haben sie andere entwickelt?
• Führen sie täglich Kaizen durch?
• Führen sie ihre Teams in Richtung der strategischen Unternehmensziele?