InnovationsstrategieWie Innovationsstrategien erarbeitet werden

Wie Sie aus der Timing-Strategie die Innovationsstrategie ableiten

Jede der im vorigen Abschnitt beschriebenen drei Timing-Strategien führt dazu, dass das Unternehmen jeweils spezifische Anforderungen erfüllen und Leistungen erbringen muss, um Innovationen zu erzeugen. Das betrifft Produktentwicklung, Produktion, Marketing, Vertrieb und Absatz, Finanzierung sowie Organisation. Nicht immer ist das für ein Unternehmen aufgrund der verfügbaren Ressourcen und der Ausgangssituation möglich. Deshalb braucht es weitere Überlegungen, um aus der Timing-Strategie eine Innovationsstrategie zu entwickeln.

Wenn die grundsätzliche Entscheidung für eine der Timing-Strategien gefallen ist, werden die weiteren Bausteine der Innovationsstrategie entwickelt. Dabei müssen Sie drei Schritte durchführen:

• Analyse der strategischen Ausgangssituation
• Bestimmung der strategischen Zielposition
• Festlegung der Mittel und Wege zur Erreichung der strategischen Ziele

Analyse der Ausgangssituation für Innovationen

Am Beginn einer Strategieentwicklung steht die gründliche Analyse der gegenwärtigen wirtschaftlichen Lage sowie der technischen Gegebenheiten und Entwicklungen in- und außerhalb des Unternehmens. Zudem sind die Einbettung und Bedeutung des Unternehmens in der Gesellschaft und der natürlichen Umwelt (ökologische Relevanz) zu analysieren. Der Analysezeitraum sollte dabei die letzten vier bis fünf Jahre umfassen.

Mit der Analyse der Ausgangsposition betrachten Sie:

• Kompetenzen und Know-how im Unternehmen
• vorhandene Technologien
• Kapitalausstattung und Finanzierungsmöglichkeiten
• Partnerschaften und andere Möglichkeiten, zusätzliche Kompetenzen, Know-how und Technologien zu nutzen
• Trends in der Branche und bei den potenziellen Kunden (Zielgruppen)
• Marktentwicklung
• Wettbewerber
• politische und gesetzliche Rahmenbedingungen
• gesellschaftliche Entwicklungen

Zielposition bestimmen und strategische Geschäftsfelder definieren

Mithilfe der Innovationsstrategien sollen dauerhafte Leistungs- und Erfolgspotenziale für die künftige Entwicklung des Unternehmens aufgebaut werden. Deshalb geht es bei der strategischen Planung und bei der Bestimmung der Zielposition weniger um quantitative Ziele, sondern um die Beschreibung der Wettbewerbsposition, von der aus in Zukunft übergeordnete Unternehmensziele verfolgt werden können.

Die grundsätzliche strategische Aufgabe ist es, die Unternehmenspotenziale so auf bestimmte Tätigkeitsfelder auszurichten, dass dort möglichst große und dauerhafte Wettbewerbsvorteile für das Unternehmen entstehen. Von besonderer Bedeutung ist dazu die Definition von strategischen Geschäftsfeldern.

Strategische Geschäftsfelder zeichnen sich zumeist durch folgende Merkmale aus:

• das angebotene Produkt oder die Dienstleistung als Einheit von Hardware, Software und Serviceleistungen
• der Markt, in dem dieses Produkt oder die Dienstleistung angeboten werden; beschrieben als Branche, Abnehmergruppe, Vertriebskanäle etc.
• die Produkt-Markt-Kombination, in der unterschiedliche Produkte und Dienstleistungen mit einzelnen Markt- oder Kundensegmenten verknüpft werden
• strategiespezifische Abgrenzungsmerkmale wie Wettbewerbssituation, Kompetenz, Potenzial, Kostenstruktur, Preis-Leistungs-Angebot; meist zusammengefasst in der Unique Selling Position (USP)

Manche Unternehmen richten ihre Organisationsstruktur auf strategische Geschäftsfelder aus, indem sie entsprechende Sparten oder Tochterunternehmen einrichten. Das sind dann sogenannte Strategische Geschäftseinheiten (SGE).

Mittel und Wege zur Erreichung der strategischen Zielposition

Sollen die festgelegten strategischen Ziele realisiert werden, müssen entsprechend personelle, materielle und finanzielle Ressourcen den einzelnen strategischen Geschäftsfeldern zugeteilt werden. Die Verteilung der Ressourcen zwischen den einzelnen Geschäftseinheiten ist entscheidend für das Innovationsverhalten des Unternehmens und für den zu erwartenden Unternehmenserfolg. Dabei geht es insbesondere um diese Ressourcen:

• Mitarbeiter für die Vorbereitung, Planung und Kontrolle der Innovation
• Mitarbeiter entsprechender Qualifikation und Spezialisierung zur Durchführung der erforderlichen Forschungs- und Entwicklungsarbeiten
• Marketing-Spezialisten für die langfristige Marktvorbereitung und die Markteinführung der Innovation
• finanzielle Mittel für Forschungs- und Entwicklungsarbeiten
• Forschungskapazitäten und Technologien im Unternehmen
• Investitionen für neue Produktionsanlagen, Maschinen, Prüfeinrichtungen etc.
• Investitionen für den Aufbau neuer und den Ausbau vorhandener Vertriebswege
• finanzielle Mittel für die Kommunikationsaufgaben zur Gewinnung von Kunden und zum bekannt machen der Innovation in der Öffentlichkeit (Marketing)

Innovationsstrategien können in unterschiedlicher Intensität vom Unternehmen verfolgt und durchgesetzt werden. Sollten sich durch die Innovation(en) Chancen und Erfolge ergeben und sollte ein hohes Innovationspotenzial im Unternehmen vorhanden sein, empfehlen sich Offensivstrategien oder ausgeprägte Wachstumsstrategien.

Sie erfordern entsprechende Ressourcen, die auch in der Höhe des Budgets dem entsprechenden Ziel und Auftrag zur Strategieumsetzung entsprechen. Hingegen sollte bei geringen Erfolgschancen und Potenzialen eine Rückzugsstrategie erwogen werden.