Umgang mit Low PerformernWie Sie die Leistungen von Low Performen steigern können

Bei Low Performance aktiv werden

„Zwei Drittel aller Low Performer sind hausgemacht“, sagen erfahrene Personalexperten. Daher sollten Unternehmen und ihre Führungskräfte Voraussetzungen schaffen und Strategien entwickeln, um zu vermeiden, dass Minderleistung, also eine starke Abweichung von der Durchschnittsleistung zum Schlechteren, überhaupt aufritt.

Ist die Leistung einer Mitarbeiterin oder eines Mitarbeiters nicht ausreichend, muss der Vorgesetzte das ansprechen. Nachdem er das Problem deutlich und die Ursachen ergründet hat, sollte er mit dem Mitarbeiter Lösungswege erarbeiten. Vor allem muss er Ziele vereinbaren – im Zweifelsfall auch vorgeben. Sie machen deutlich, was der Vorgesetzte von seinem Mitarbeiter erwartet. Das ist die Soll-Arbeitsleistung, die er begründet, laut Arbeitsvertrag und im Vergleich mit anderen fordern kann.

Ziele vereinbaren

Zielvereinbarungen sind eine besondere Form der Delegierung. Vorgesetzte nutzen dieses Instrument, um mit den Mitarbeitenden zu klären, welche Leistungen und Aktivitäten von ihnen erwartet werden. Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter werden aktiv in das Unternehmensgeschehen eingebunden und beteiligt sich am Zielfindungsprozess.

Aber viele Mitarbeitende wissen gar nicht, welche Ziele sie verfolgen sollen. Sie sind orientierungslos und oft gerade deshalb demotiviert. Wer Zielvereinbarungen und Zielvereinbarungsgespräche richtig anwendet, hilft den eigenen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern, motiviert zu arbeiten und die Leistung zu steigern.

Außerdem können Ziele als Kriterien für die Bewertung der Leistungsfähigkeit von Mitarbeitenden dienen. Denn aus den Zielen werden Ergebnisse abgeleitet, die zu erbringen sind. Und es lassen sich Messgrößen ableiten, die dann eine Bewertung ermöglichen. Werden die Ziele regelmäßig verfehlt, kann der entsprechende Mitarbeiter als Minderleister identifiziert werden.

Die richtigen Ziele festlegen

Wenn es um Zielvereinbarungen geht, hat der Betriebsrat ein Auskunftsrecht. Manche Branchen haben dies in Tarifvereinbarungen geregelt oder einzelne Unternehmen haben dazu eine Betriebsvereinbarung formuliert.

Für das Aushandeln, Vereinbaren und Festlegen der Ziele mit den Mitarbeitenden sind folgende Aspekte wichtig:

• Die Ziele leiten sich aus der Unternehmensstrategie und den Unternehmenszielen ab. Dadurch werden die Ziele für den Mitarbeiter relevant.
• Ziele werden zunächst mit dem Team besprochen. Dabei wird klar, was in jedem Fall erreicht werden soll, weil das Unternehmen das erwartet – und was verhandelbar ist.
• Danach wird mit jedem einzelnen Mitarbeiter individuell besprochen, was er zu den Teamzielen beitragen kann und beitragen soll.
• Ziele sollten anspruchsvoll, aber auch realistisch sein. Es gilt die Regel: Ziele sollten unter angemessener Ausschöpfung der eigenen Leistung zu erreichen sein.
• Die Ziele sollten, wenn möglich, messbar und überprüfbar sein.
• Der Mitarbeiter zeigt durch seine Zustimmung, dass er die vereinbarten Ziele erreichen will und erreichen kann.

Das Kritikgespräch

Wenn ein Mitarbeiter eine Aufgabe oder eine vorher vereinbarte Leistung nicht erwartungsgemäß erfüllt, sollte ein Kritikgespräch geführt werden. Der Vorgesetzte kann das Gespräch nicht delegieren. Er sollte sich persönlich ausreichend Zeit dafür nehmen.

Ziel des Kritikgesprächs ist es, Einsicht beim Mitarbeiter zu erreichen, die Basis der Zusammenarbeit zu erhalten, die Grundmotivation nicht zu zerstören und künftige Fehler zu vermeiden. Folgende Punkte sind beim Kritikgespräch deshalb wichtig:

• Benennen Sie klar und deutlich, womit Sie nicht zufrieden sind. Reden Sie nicht um den heißen Brei herum und werfen Sie keine Nebelbomben.
• Beschreiben Sie den Tatbestand so genau wie möglich.
• Erzählen Sie Ihre Wahrnehmung: „Sie wollen die Unterlagen bis heute fertigstellen. Ich habe noch nichts erhalten ...“
• Beschränken Sie sich auf die aktuellen und wesentlichen Fälle. Werfen Sie nicht alles plötzlich zusammen.
• Lassen Sie den Mitarbeiter zur Sprache kommen. Vielleicht liegen nachvollziehbare Gründe vor.
• Bewerten Sie den Tatbestand erst jetzt.
• Zeigen Sie Ihre Emotionen, wenn Sie welche haben! Meist ist Ihnen die Kritik persönlich sehr wichtig. Dann sollten Sie dies entsprechend zeigen. Seien Sie ehrlich!
• Fragen Sie nicht so lange nach dem „Warum“. Bei schwerwiegenden Problemen sollte dies in einem ausführlichen Beratungsgespräch erfolgen. Versuchen Sie, möglichst kurz auf die Ursachen einzugehen. Vielleicht sind die Gründe ja bekannt.
• Wechseln Sie schnell zu der Frage: Wie kommen wir jetzt zu einer Lösung?
• Lassen Sie sich dazu den Stand der Arbeiten erläutern. Fragen Sie, was der Mitarbeiter vorhat, um die Aufgabe zu erfüllen.
• Wenn der Mitarbeiter verspricht, fragen Sie nach: „Was lässt mich glauben, dass ... (es klappt)?“
• Wenn der Mitarbeiter begründet: „Sie wissen, wie das ist.“ Fragen Sie nach: „Wie ist es denn? Warum ist es so?“
• Wenn der Mitarbeiter einwirft: „Ja, aber ...“ Kontern Sie mit einem: „Gerade, weil ...“
• Schließen Sie das Gespräch positiv ab. Was ist jetzt zu tun, um es besser zu machen?
• Kochen Sie dieses Thema zu einer anderen Gelegenheit nicht noch einmal auf.

Vergessen Sie nicht, den Mitarbeiter am Ende des Gesprächs wieder aufzubauen. Er soll die Chance haben, seine Leistungen zu verbessern.

Verhaltensänderungen bewirken

Wenn Sie die Motive, Motivationsfaktoren oder Motivatoren Ihrer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter kennen, können Sie ihr Verhalten besser einordnen und die Motivatoren gezielt zur Leistungssteigerung einsetzen. Daher ist es wichtig, herauszufinden, was Mitarbeitende motiviert. Die genauen Fragen lauten:

• Welche Motive steuern meine Mitarbeitenden und wie kann ich Reize setzen, um diese zu aktivieren?
• Wie kann ich dazu beitragen, indem ich beispielsweise Hindernisse aus dem Weg räume, dass meine Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sich engagieren und für ihre Aufgaben einsetzen?
• Welche Rahmenbedingungen kann ich schaffen, dass meine Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter von sich aus motiviert mitmachen?

Die Führungskraft sollte die Low Performer in ihrem Team im Auge behalten. Sie sollte überprüfen, ob Vereinbarungen eingehalten werden, regelmäßig mit ihnen sprechen und bei Abweichungen schnell und konsequent reagieren. Denn: Es gibt keine unmotivierten Menschen, vielmehr verfügt jeder Mensch über andere Motive und Antriebsfaktoren.

Diese Faktoren können Ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter motivieren:

• Sinnhaftes Erleben
• Etwas bewirken können
• Ein greifbares Ergebnis erzielen
• Anerkennung bekommen
• Fairen Führungsstil erleben
• Den eigenen Arbeitsplatz als angenehm gestaltet empfinden
• Sich mit Kolleginnen und Kollegen gut verstehen
• Gemeinsam Probleme lösen
• Interessante Arbeitsinhalte haben
• Arbeitszeit selbst wählen können
• Aufstiegschancen haben
• Zur Persönlichkeit passende Team- und Unternehmenskultur erleben

Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter und ihr Leistungsvermögen entwickeln

Alle Mitarbeitenden im Unternehmen arbeiten in unterschiedlichem Ausmaß selbstständig; manche mehr, manche weniger. Sie haben unterschiedliche Anforderungen und Erwartungen, was die Unterstützung und das Verhalten der Führungskraft angeht. Manche wollen so viel wie möglich selbst entscheiden, andere wollen, dass man ihnen sagt, was zu tun ist.

Dementsprechend können Führungskräfte agieren und ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter im Betriebsalltag individuell fördern und entwickeln. Sie sollten ein flexibles Führungsverhalten zeigen und die Kompetenz und das Leistungsvermögen der Mitarbeitenden sukzessiv ausbauen. Nutzen Sie dazu das folgende Führungsmodell.

Stufen zu mehr Selbstständigkeit

In der Entwicklung von Mitarbeitenden lassen sich, abhängig von deren Leistungsvermögen (Kompetenz) und Leistungsbereitschaft, vier Stufen der Selbstständigkeit unterscheiden. Jede der vier Stufen bezieht sich auf je eine Aufgabe oder Herausforderung:

• Stufe 1: Der Mitarbeiter ist weder fähig noch bereit, die Aufgabe zu lösen. Ihm fehlen das nötige Können und – häufig bedingt durch das fehlende Können – die erforderliche Motivation, die Aufgabe anzugehen.
• Stufe 2: Der Mitarbeiter ist bereit, die neue Aufgabe anzugehen, ihm fehlt aber die erforderliche Kompetenz.
• Stufe 3: Der Mitarbeiter verfügt über das nötige Können, doch ihm fehlt – etwa aufgrund von Unsicherheit oder Enttäuschung – die nötige Motivation.
• Stufe 4: Der Mitarbeiter verfügt über das nötige Können zur selbstständigen Erfüllung der Aufgabe – etwa weil er ähnliche Aufgaben schon häufiger löst. Er ist auch motiviert.

Flexibles und angemessenes Führungsverhaltens

Abhängig vom jeweiligen Entwicklungsstand des Mitarbeiters und der Stufe, auf der er sich befindet, muss die Führungskraft ein anderes Führungsverhalten zeigen. Beim Führungsverhalten lassen sich zwei Ansätze unterscheiden:

Das aufgabenorientierte Verhalten

Die Führungskraft sagt, welche Aufgaben zu erledigen sind. Sie sagt oder zeigt, wie und wann man die Aufgabe am besten macht. Anschließend gibt die Führungskraft ein Feedback zum Ergebnis. Das Ziel ist, die Kompetenz und das Leistungsvermögen des Mitarbeiters zu entwickeln.

Das beziehungsorientierte Verhalten

Ziel ist, die Eigeninitiative des Mitarbeiters, die Leistungsbereitschaft und die Einstellung zur Aufgabe mit Loben, Zuhören und Ermutigen zu fördern. Die Führungskraft bezieht den Mitarbeiter in das Lösen des Problems ein. Sie gibt Ziele vor und benennt Erwartungen, überlässt das Wie aber (teilweise) dem Mitarbeiter. So baut sie die Selbstverpflichtung aus.

Führungsstil an die Stufe der Selbstständigkeit anpassen

Auf der Grundlage dieser beiden unterschiedlichen Führungsstile und abhängig von der Stufe der Selbstständigkeit, auf der der Mitarbeiter steht, kann die Führungskraft die Leistung des Mitarbeiters fördern und ihn entwickeln. Sowohl das Leistungsvermögen als auch die Leistungsbereitschaft.

Die Führungskraft hat folgende vier Handlungsmöglichkeiten:

Führungsstil Anweisen

Der Mitarbeiter ist (noch) nicht fähig und (noch) nicht bereit. Er fühlt sich unsicher oder will nicht. Die Führungskraft gibt dem Mitarbeiter detaillierte Anweisungen, wie eine Aufgabe zu erfüllen ist und überwacht das Vorgehen und die Leistung genau.

Führungsverhalten: Viel aufgabenorientiertes Verhalten und wenig beziehungsorientiertes Verhalten.

Führungsstil Überzeugen

Der Mitarbeiter ist (noch) nicht fähig, aber bereit und zuversichtlich. Die Führungskraft erläutert Entscheidungen, erfragt und lobt Vorschläge (selbst wenn sie nur teilweise richtig sind) und gibt genaue Anleitungen. Vom Mitarbeiter sind Ideen erwünscht, die Entscheidungen trifft aber weiterhin die Führungskraft.

Führungsverhalten: Viel aufgabenorientiertes Verhalten und viel beziehungsorientiertes Verhalten.

Führungsstil Partizipieren

Der Mitarbeiter ist fähig, aber nicht bereit. Er fühlt sich sicher, will aber nicht. Die Führungskraft stärkt und bewahrt das Mitarbeiter-Engagement. Sie trainiert, hört zu und ermutigt zu eigenverantwortlichen Entscheidungen und Problemlösungen. Die Führungskraft beteiligt den Mitarbeiter am Entscheidungsprozess, überlässt dem Mitarbeiter aber die Umsetzung.

Führungsverhalten: Viel beziehungsorientiertes Verhalten und wenig aufgabenorientiertes Verhalten.

Führungsstil Delegieren

Der Mitarbeiter ist fähig und bereit. Mitarbeiter sollen in diesem Fall eigenständig handeln, die Führungskraft sorgt für die nötigen Ressourcen. Die Führungskraft bestimmt weiterhin, welche Ergebnisse gewünscht sind, und stellt die Zielklarheit sicher. Außerdem beobachtet sie die Leistung.

Führungsverhalten: Wenig beziehungsorientiertes Verhalten und wenig aufgabenorientiertes Verhalten.