Change-ManagementMitarbeiter und Mitarbeiterinnen in das Change-Projekt einbeziehen
Zusammenspiel zwischen Führungskräften und Mitarbeitenden beim Change-Management
Die Einbeziehung oder die Partizipation der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in den Veränderungsprozess gilt als Schlüsselfaktor für ein erfolgreiches Change-Management. Doch dabei tun sich sowohl das Management als auch die Mitarbeitenden selbst oft schwer.
- Denn die Führungskräfte meinen, sie müssten alle Maßnahmen und Aktivitäten zur Veränderung selbst planen, anstoßen und vorantreiben. Die Bedenken der Betroffenen werden nicht ernst genommen. Die Mitarbeitenden sehen sich dann als Schachfigur oder Opfer, deren Meinung nicht zählt.
- Werden die Mitarbeitenden eingebunden, ohne die Visionen, Ziele und Rahmenbedingungen für das Change-Projekt zu kennen, sind sie als Beteiligte orientierungslos und überfordert. Die Betroffenen erwarten von den Führungskräften klare Aussagen und Konzepte, denn dies ist ja deren Job, wie die Mitarbeitenden meinen.
Der Veränderungsauftrag: Die Basis für das gemeinsame Change-Projekt
Was Führungskräfte und Mitarbeitende mindestens gemeinsam klären müssen, ist der Veränderungsauftrag. Damit verbunden ist das Mandat: Wer darf was im Change-Projekt durchführen und verändern?
Dazu besprechen Führungskräfte und ihre Mitarbeitenden, wie sie jeweils die derzeitige Situation sehen und was mit dem Change-Projekt in Zukunft anders, besser sein soll. Sie beschreiben, was sie erreichen wollen. Dabei werden Unterschiede, manchmal auch Konflikte sichtbar. Diese müssen so weit es geht bearbeitet, gelöst oder im weiteren Verlauf zumindest beachtet werden.
Top-down- und Bottom-up-Ansatz bei Veränderungsprozessen
Für die meisten Change-Projekte gilt, dass die betroffenen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in den Veränderungsprozess eingebunden werden müssen. Sie dürfen dort nicht nur „Objekte“ der Veränderung sein, sondern sie müssen sich selbst einbringen und Teile der Veränderung selbst bestimmen können.
Entscheidend ist, die richtige Form der Einbeziehung und Einbindung im Veränderungsprozess. Als hilfreich hat sich erwiesen, wenn Führungskräfte und Mitarbeitende nach einem kombinierten Top-down- und Bottom-up-Ansatz zusammenwirken:
Top-down: Vorgaben machen
Die Führungskräfte sind immer Initiator der Veränderung. Sie benennen und erklären den Anlass sowie die Visionen und Ziele für den Veränderungsprozess. Außerdem geben sie die Rahmenbedingungen vor.
Das gibt den Mitarbeitenden die notwendige Orientierung. Die Führungskräfte können außerdem wichtige Inhalte, Aktionen und Maßnahmen im Veränderungsprozess benennen und vorgeben. Dabei lassen sie aber auch einige Aspekte offen; deren Ausgestaltung überlassen sie den Betroffenen und deren Know-how und Erfahrung. Diese finden für die Praxis oft die bessere Lösung.
Die Führungskräfte erstellen also das Konzept für das Change-Projekt, das sie den Mitarbeitenden vorstellen, erläutern und begründen. Gemeinsam suchen Sie dann nach praktikablen Lösungen und Wegen.
Bottom-up: Selbst entwickeln
Die direkt oder indirekt betroffenen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter füllen den Plan im Einzelnen aus. Sie machen Vorschläge, wie die Umsetzung am besten gelingen kann.
Dabei orientieren sie sich an den vorgegebenen Zielen und Rahmenbedingungen. Die Mitarbeitenden müssen diese Ziele aufgreifen und dann auf ihren Arbeitsbereich übertragen. Sie müssen selbstständig klären, was diese Ziele für ihre tägliche Arbeit bedeuten.
Das erfolgt meistens mit der Teamleitung. Gemeinsam werden Key Performance Indicators (KPI) für das Veränderungsprojekt definiert. Darüber hinaus tragen die Mitarbeitenden die Verantwortung dafür, dass sie eigene Vorschläge und Maßnahmen entwickeln, wie die Vorgaben in der Praxis umgesetzt werden können.
Die Mitarbeitenden sind verantwortlich für die Umsetzung und die Anwendung der gefundenen Lösungen. Sie entwickeln praktikable Regeln und Prozesse.
Die richtige Mischung aus Vorgabe und Beteiligung finden
Idealerweise werden beide Ansätze miteinander kombiniert. Je nach Veränderungsbereich, Phase und Anforderung des Change-Projekts und des dort behandelten Themas können die Schwerpunkte unterschiedlich gesetzt werden: Mal wird mehr Top-down vorgegeben, mal mehr Bottom-up entwickelt. Auch die Unternehmenskultur und der bisherige Führungsstil spielen eine Rolle.
Der Grad der Einbindung der Mitarbeitenden hängt davon ab, in welchem Maß sie von der geplanten Veränderung betroffen sind. Manche Veränderungsprozesse betreffen das gesamte Unternehmen; alle sind betroffen und sollten angemessen beteiligt werden.
Andere Veränderungsprozesse betreffen nur einen einzelnen Fachbereich. Nur die dort Beschäftigten müssen in ihren Abläufen etwas verändern. Diese werden dann beteiligt, alle anderen Mitarbeitenden im Unternehmen werden nur informiert.
Wie Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in Entscheidungen eingebunden und bei Veränderungen beteiligt werden, ist immer eine Frage der Unternehmenskultur, der Tradition und des etablierten Führungsstils. In einigen Unternehmen agiert der Chef quasi autokratisch und gibt alles „von oben“ vor. Die Mitarbeitenden kennen es nicht anders. Auch bei grundlegenden Veränderungen werden sie die Vorgaben akzeptieren – oft sogar erwarten.
Da es keine Regel gibt, die besagt, ob Top-down oder Bottom-up der bessere Weg ist, und auch das Maß der Mischung immer vom Einzelfall abhängt, kann folgender Stufenplan eine Orientierung bieten. Danach werden folgende Stufen oder Grade der Einbindung von Mitarbeitenden in Change-Prozesse unterschieden:
- Informieren: Mitarbeitende werden nur informiert.
- Verkaufen: Führungskräfte müssen ihre Pläne begründen und erläutern; Mitarbeitende können fragen und sollen nachvollziehen.
- Anwenden: Mitarbeitende werden geschult, damit sie die Veränderungsmaßnahmen anwenden können.
- Beraten: Mitarbeitende machen eigene Vorschläge zur Ausgestaltung der Veränderung.
- Entwickeln: Mitarbeiter gestalten das Change-Projekt selbst. Sie entwickeln eigenständige Konzepte, Lösungen und sorgen für die Umsetzung.
In der folgenden Abbildung sind mögliche Methoden und Werkzeuge für diese Stufen und Grade der Mitarbeitereinbindung in Change-Projekten aufgeführt.
Führungskräfte und die Verantwortlichen für das Change-Management müssen entscheiden, welche Form der Einbeziehung sie wählen und welche Methoden der Einbindung sie im Veränderungsprozess einsetzen. Zur Orientierung kann helfen, frühere Veränderungen und Change-Projekte zu analysieren, inwiefern die Mitarbeitenden beteiligt waren und welche Erfahrungen damit gesammelt wurden.
Klären Sie für Ihr Change-Projekt, in welcher Form Sie die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter einbinden und beteiligen wollen oder müssen.
- Welche Vorgaben muss das Top-Management machen?
- Welche Rahmenbedingungen müssen beachtet werden?
- In welcher Form und Detaillierung müssen die Pläne für das Veränderungsprojekt vom Management vorgegeben werden?
- Wer entwickelt Visionen, Ziele, Leitbilder für den Wandel und das Change-Management?
Klären Sie dann, welche Mitarbeitenden von Ihrem Change-Projekt betroffen sind:
- Wer sind die möglichen Stakeholder?
- Welche Interessen, Ziele und Erwartungen haben diese?
- Wen müssen Sie über Ihr Vorhaben informieren?
- Wen müssen Sie beteiligen?
- In welcher Form wollen Sie die betroffenen Mitarbeitenden oder Stakeholder einbinden?
Nutzen Sie dazu die folgende Vorlage mit möglichen Methoden der Beteiligung.
Beschreiben Sie Ihr Beteiligungskonzept für das Change-Projekt. Verorten Sie den Grad der Beteiligung in der folgenden Vorlage und erläutern Sie Ihre Einordnung. Was genau werden Sie tun, um die Mitarbeitenden zu beteiligen?
Sie können für die Planung der Mitarbeiterbeteiligung auch eine Übersicht erstellen, in der Sie alle Top-down-Vorgaben und alle Bottom-up-Entwicklungen benennen und erläutern. Stellen Sie dar, wo die Schnittstellen und Verbindungen sind. Wie passen Vorgaben des Top-Managements und Ideen der Mitarbeitenden zusammen?
