Six SigmaMerkmale und Bedeutung von Six Sigma für das Qualitätsmanagement
Der Kerngedanke von Six Sigma
Kunden erwarten von Anbietern, dass deren Produkte fehlerfrei funktionieren und der Service schnell und zuverlässig ist. Für die Anbieter heißt das: Sie müssen bei Produkten und Prozessen für 100-prozentige Qualität sorgen. Doch jeder weiß, dass es immer mal zu Fehlern kommen kann; 100 Prozent sind das Ideal. Mit Six Sigma soll dieses Ideal erreicht werden – zumindest zu 99,99966 Prozent.
Das Konzept Six Sigma basiert auf Statistik und dem Modell der Normalverteilung von Messwerten. Die Qualität der Produkte und Prozesse soll innerhalb eines vorgegebenen und engen Bereichs liegen; dann ist die Qualität in Ordnung. Was außerhalb dieses Bereichs liegt, ist fehlerhaft.
Mit Six Sigma stellen Unternehmen an sich selbst die Anforderung, dass 99,99966 Prozent der Messwerte innerhalb des vorgegebenen Bereichs liegen müssen. Es darf also maximal 3,4 Fehler bei einer Million Fehlermöglichkeiten geben.
Six Sigma
Six Sigma hat sich von einem Begriff aus der Prozesssteuerung durch statistische Verfahren zu einem umfassenden Konzept für das Qualitätsmanagement entwickelt. Deshalb gibt es auch unterschiedliche Sichtweisen. Danach kann Six Sigma sein:
- der Ausdruck für die Güte eines Prozesses, der im Mittel nur 3,4 Fehler oder Defekte bei einer Million Fehlermöglichkeiten erzeugt;
- eine Methodenlehre, um Probleme zu identifizieren, zu analysieren und zu lösen und um damit operative und innerbetriebliche Prozesse zu optimieren;
- die Implementierung und Anwendung der Six-Sigma-Methoden in einem Unternehmen, wobei Verfahren und Methoden gemäß allgemein gültiger Standards verwendet werden;
- die Ausbildung für Mitarbeitende mit festgelegten Kompetenzen, Aufgaben und Rollen, die durch Rangzeichen, Gürtelfarben oder Six Sigma Belts, zertifiziert ist.
Mit Six Sigma Prozesse optimieren und Qualität perfektionieren
Six Sigma ist in vielen Unternehmen ein bewährtes und wirksames Konzept für das Qualitätsmanagement. Denn dabei geht es nicht darum, fehlerhafte Produkte zu identifizieren und auszusortieren, bevor sie beim Kunden landen. Vielmehr sollen die Ursachen für (mögliche) Fehler gefunden und dauerhaft beseitigt werden. Das heißt: Six Sigma setzt bei den Prozessen, Abläufen und Tätigkeiten im Unternehmen an.
Wenn Unternehmen mit Six Sigma ihre Prozesse optimieren, können sie weitere positive Effekte erzielen. Sie können ihre Kosten verringern, die Abläufe beschleunigen und vor allem Kunden besser zufriedenstellen. Mit Six Sigma werden dazu:
- alle Prozesse besonders intensiv durchleuchtet,
- Abweichungen genau gemessen und
- Verbesserungen konsequent umgesetzt.
DMAIC ist der Kernprozess für Six Sigma
Grundlage dafür ist der Kernprozess, auf dem Six Sigma basiert. Seine Bezeichnung: DMAIC. Das steht für die zentralen fünf Prozessschritte, die für das Six-Sigma-Konzept maßgeblich sind und in jedem Six-Sigma-Projekt durchlaufen werden:
- Define
- Measure
- Analyse
- Improve
- Control
Six Sigma Belts belegen die Kompetenzen
Die Einführung von Six Sigma mit allen Methoden und Werkzeugen ist aufwendig und setzt standardisierte Schulungen von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern voraus. Sie müssen sich umfassendes Know-how aneignen, insbesondere in der Statistik, aber auch zu vielen Werkzeugen des Qualitätsmanagements. Diese Kompetenz bekommen die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter am Ende einer formalen Ausbildung zertifiziert. Insofern ist Six Sigma auch eine standardisierte Ausbildung.
Die Ausbildung für das Six-Sigma-Konzept und seine Methoden wird mit sogenannten Six Sigma Belts oder Six-Sigma-Gürtel zertifiziert. Diese Metapher ist dem Kampfsport entlehnt und soll sichtbar machen, dass es viel Fleiß, Training, Ausdauer und Kampfeswillen braucht, um Six Sigma im Unternehmen und bei allen Mitarbeitenden fest zu verankern.
Die Bedeutung der Six Sigma Belts
Die Six Sigma Belts oder Six-Sigma-Gürtel machen für alle im Unternehmen sichtbar, welche Kompetenzen und Erfahrungen ein Träger des jeweiligen Six-Sigma-Zertifikats mitbringt. Es werden in aufsteigender Reihenfolge unterschieden:
- Yellow Belt: Neuling oder Einsteiger in das Thema Six Sigma, der bei Teilaufgaben unterstützt
- Green Belt: Projektmitarbeiter und erste Erfahrungen als Leiter einfacher Six-Sigma-Projekte
- Black Belt: Prozess-Promotor und Projektleiter für umfangreiche Six-Sigma-Projekte
- Master Black Belt: System-Promotor, Trainer und Six-Sigma-Coach
- Champion: Macht-Promotor der Geschäftsleitung, Prozesseigner und Projekt-Sponsor
Darüber hinaus haben einige Unternehmen weitere Auszeichnungen mit ihren jeweiligen Gürtelfarben definiert. So findet man auch die Bezeichnungen White Belt oder Blue Belt.
Über dieses System zur Ausbildung und Zertifizierung der Six-Sigma-Kompetenzen für das Prozessmanagement und Qualitätsmanagement werden die Verantwortung für Qualität, aber auch die Kompetenzen und die Werkzeuge in das gesamte Unternehmen bis hin zu jedem einzelnen Arbeitsplatz und zu jedem Prozessschritt integriert.
Herkunft und Hintergründe zu Six Sigma
In puncto Qualität sind viele japanischen Unternehmen führend. Es gibt kaum ein Land, das seit Jahrzehnten so viel unternommen hat, um Fehler in der Produktion vollständig zu vermeiden. So hat auch das Six-Sigma-Konzept seine Ursprünge in Japan. Schon in den 1970er-Jahren wurden dort wichtige Elemente dafür entwickelt und eingesetzt. Als eigentlicher „Erfinder“ von Six Sigma aber gilt Art Sundry, ein leitender Manager von Motorola.
Seither greifen immer mehr Unternehmen das Six-Sigma-Konzept auf und setzen es im Rahmen ihres Qualitätsmanagements ein. Einen besonderen Stellenwert hat Six Sigma bei General Electric in den 1990er-Jahren erhalten. Dort hat Jack Welch dafür gesorgt, dass nichts mehr ohne Six Sigma geht.
Inzwischen setzen nicht mehr nur Industrieunternehmen auf Six Sigma. Auch Dienstleister wie Banken oder Versicherungsunternehmen sowie Softwareentwickler greifen Six Sigma auf und machen es zur Grundlage für ihr Qualitätsmanagement. Six Sigma hat in vielen Branchen große Bedeutung gewonnen.
Six Sigma, ISO 9001, EFQM und andere Konzepte
Gerade im Qualitätsmanagement wurden in den letzten Jahrzehnten viele Konzepte, Systeme, Modelle und Methoden entwickelt und in den Unternehmen eingesetzt. Wofür ein weiteres?
Nach Meinung der Six-Sigma-Anhänger sind Normen zum Qualitätsmanagement wie die DIN EN ISO 9001 ein formaler Rahmen des Qualitätsmanagements. Und Modelle wie das der European Foundation for Quality Management (EFQM) dienen der Systematik. Doch erst Six Sigma, das vorrangig auf Messung und Verbesserung im Prozess ausgerichtet ist, sorgt für echte Spitzenleistungen.
Six Sigma und die Statistik
Die Grundlagen für Six Sigma hat der deutsche Mathematiker Carl Friedrich Gauß gelegt. Er hat die sogenannte Gaußsche Normalverteilung oder Gaußkurve beschrieben. Sie bildet ab, wie Messwerte von einem Mittelwert abweichen. Die meisten Messwerte befinden sich in einem Bereich nahe um den Mittelwert. Nur wenige sind weit davon entfernt.
Die Wahrscheinlichkeit, dass ein Messwert stark von einem Mittelwert abweicht, ist also gering; sie sinkt mit der Höhe der Abweichung. Ein Maß dafür ist Sigma. Die Wahrscheinlichkeit, dass ein Messwert um sechs Sigma (mathematische Schreibweise: 6σ) abweicht, beträgt bei der Normalverteilung nur 0,0000001973 Prozent. Bei Six Sigma geht man davon aus, dass es beim Mittelwert oder Sollwert eine nicht zu vermeidende Abweichung von 1,5σ geben kann (Mittelwertverschiebung), sodass tatsächlich nur eine Qualität von 99,99966 Prozent (4,5σ) gefordert wird.
Für das Qualitätsmanagement bedeutet das, dass die Unternehmen sicherstellen müssen, dass bei 10 Millionen Produkten oder Arbeitsvorgängen nur 34 fehlerhaft sein dürfen. Ein solches Qualitätsniveau setzt sehr hohe Anstrengungen voraus; kaum ein Unternehmen erreicht diese Werte. Der Durchschnitt liegt bei drei bis vier Sigma.
Und doch gibt es Bereiche, wo es genau darauf ankommt, dass die Prozessqualität und Produktqualität so gut sind, dass das Six-Sigma-Niveau erreicht wird. Beispiel: Die Deutsche Post verteilt täglich rund 60 Millionen Briefe. Wenn ihr Qualitätsmanagement nur durchschnittlich gut ist, gehen jeden Tag über 600.000 Briefe verloren oder werden falsch zugestellt. Erreicht die Post das Six-Sigma-Niveau, sind es 204. Weitere Beispiele sind in Tabelle 1 aufgeführt. Sie machen anschaulich, worum es bei Six Sigma im Kern geht.
| zu 99 Prozent gut | zu 99,99966 Prozent gut (Six-Sigma-Konzept) |
|---|---|
| 15 Minuten unsauberes Trinkwasser täglich | Alle 7 Monate eine Minute lang unsauberes Trinkwasser |
| 5.000 ärztliche Kunstfehler pro Woche | 1,7 ärztliche Kunstfehler pro Woche |
| 2 gefährliche Landungen auf allen Großflughäfen täglich | 1 gefährliche Landung auf allen Großflughäfen alle fünf Jahre |
| 200.000 falsche Medikamentenrezepte jährlich | 68 falsche Medikamentenrezepte jährlich |
| Monatlicher Stromausfall von 7 Stunden | Eine Stunde Stromausfall alle 34 Jahre |
| Täglich 11,8 Millionen Fehlbuchungen an der New Yorker Börse | Täglich 4.021 Fehlbuchungen an der New Yorker Börse |
| 3 Garantiefälle pro Neuwagen | 1 Garantiefall je 980 Neuwagen |
| 48.000 bis 96.000 Todesfälle jährlich aufgrund von Fehlern im Krankenhaus | 17 bis 34 Todesfälle jährlich aufgrund von Fehlern im Krankenhaus |
Tabelle 1: Qualitätskennzahlen nach Six Sigma
Quelle: Gygi, Craig; DeCarlo, Neil; Williams, Bruce. Six Sigma für Dummies, 2005.
Das Problem der Variation bei Critical to Quality Characteristics (CTQs)
Fehler passieren durch Variation. Auch bei bester Planung, höchster Anstrengung und modernster Technik werden alle Prozesse in Unternehmen von vielen Faktoren beeinflusst, die sich nicht vollständig beherrschen lassen. So entsteht Variation beispielsweise durch menschliches Verhalten, falsche Werkzeuge oder Störungen und Fehler im Umfeld eines Unternehmens.
Um zu erfahren, wie gut ein Unternehmen solche Variationen beherrscht, muss es zunächst Produkte und Prozesse sehr genau analysieren. Ziel dabei ist, die sogenannten Critical to Quality Characteristics (CTQs) zu finden, zu definieren und messbar zu machen. Das sind solche Faktoren, die Abweichungen und Variation verursachen können. In der Praxis kann es schwierig sein, alle relevanten CTQs zu finden und dann auch noch zu überwachen und zu messen.
Six Sigma bedeutet also für jedes Unternehmen und die verantwortlichen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter harte Arbeit. Sie müssen akribisch jeden Arbeitsschritt durchleuchten und dabei streng nach Vorgaben und Vorschrift vorgehen. Nur dann können alle betrieblichen Leistungen exakt gemessen und zurückverfolgt werden.
Six-Sigma-Werkzeuge oder 7x7-Toolbox
Für die Arbeit nach dem Six-Sigma-Konzept werden eine Fülle von unterschiedlichen Werkzeugen zur Verfügung gestellt. Im Six-Sigma-Werkzeugkasten (Toolbox) sind 7 mal 7 Werkzeuge so strukturiert, dass sie alle Aufgaben abdecken, die im Rahmen von Six Sigma im Unternehmen anfallen können. Sie lassen sich unterteilen in Werkzeuge (Tools) für:
- Kundenanalyse
- Projektmanagement
- Prozessanalyse (Lean Management)
- Planungs- und Entscheidungstechniken (Management)
- Design von Prozessen
- Grafik und Darstellung
- Statistik für Analyse und Steuerung
Lean Six Sigma
Einen engen Zusammenhang gibt es zwischen Six Sigma und Lean Management, der mit dem Begriff Lean Six Sigma oder Six Sigma + Lean umschrieben wird. Dabei wird hervorgehoben, dass es bei beiden Konzepten darum geht, Verschwendung zu vermeiden und Fehler und Mängel grundsätzlich zu beseitigen, um Kosten zu sparen und um schnell zu sein.
Lean Six Sigma, Six Sigma und Lean Management
Mit dem Begriff Lean Six Sigma oder Six Sigma + Lean werden zwei unterschiedliche Managementkonzepte zusammengeführt. Mit Lean Management geht es um eine kundenorientierte Prozessgestaltung ohne Verschwendung und mit kurzer Durchlaufzeit. Mit Six Sigma geht es darum, Variation oder Abweichungen vom Mittelwert eines Toleranzintervalls in diesen Prozessen zu eliminieren, um Null-Fehler-Qualität zu erreichen. Die drei Hauptziele von Prozessen, geringste Kosten, kurze Durchlaufzeiten und perfekte Qualität, werden alle gleichzeitig verfolgt.
Richtet Six Sigma das Augenmerk auf den einzelnen Prozess, einzelne messbare Parameter und ein konkretes Projekt, so geht es bei Lean Management vor allem um die Einbeziehung der Mitarbeitenden, um Reduzierung von Kosten und Beschleunigung und Vereinfachung von Abläufen. Zudem wird mit Lean Management der Blick auch auf überbetriebliche Wertschöpfungsketten hin zu Lieferanten und zu Kunden gerichtet.
Werden die Konzepte Lean Management und Six Sigma kombiniert und Methoden aus beiden Konzepten eingesetzt, ergeben sich weitere Potenziale für eine Qualitätsexzellenz und Effizienzexzellenz.
Einsatz von Six Sigma prüfen
Prüfen Sie, inwiefern das Six-Sigma-Konzept in Ihrem Unternehmen, für Ihre Produkte und Prozesse wichtig oder hilfreich sein könnte:
- Welche Merkmale bei Ihren Produkten, Prozessen oder in technischen Systemen sind aus Ihrer Sicht sehr kritisch in Bezug zu Fehlern oder Mängeln?
- Wo ergeben sich große Risiken oder schwerwiegende Folgen, wenn es zu einem Fehler kommt?
- Wo ist eine Null-Fehler-Qualität notwendig?
Klären Sie außerdem:
- Welches Konzept für Qualitätsmanagement verfolgen Sie in Ihrem Unternehmen?
- Wie überprüfen Sie die Qualität bei kritischen Prozessen bisher?
- Wodurch entstehen Fehler?
- Was muss verbessert werden?
- Warum befassen Sie sich mit dem Thema Six Sigma?
- Was ist in Ihrem Unternehmen der Auslöser, dass Sie dieses Qualitätsmanagementsystem einführen wollen?
Mit der folgenden Vorlage verschaffen Sie sich eine erste Übersicht, wie Sie bei der Einführung von Six Sigma vorgehen können und welche Voraussetzungen Sie dafür schaffen sollten.
Im nächsten Abschnitt dieses Handbuch-Kapitels wird der grundlegende Kernprozess DMAIC für die Einführung und die Anwendung von Six Sigma vorgestellt und erläutert.
