Meetings und Besprechungen verbessernWas Meetings nutzlos – oder erfolgreich macht

Warum sind gute Meetings wichtig?

Gute Meetings fördern die gezielte Abstimmung im Team. Damit Besprechungen oder Meetings einen echten Mehrwert für alle betroffenen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter und für das Unternehmen haben, müssen einige einfache Regeln beherzigt werden. Diese betreffen vor allem die:

• Klärung der Ziele
• ausführliche Vorbereitung
• moderierte Durchführung
• informative Nachbereitung

Grundsätzlich gilt: Besprechungen sind wichtig! Sie sind eine wesentliche Grundlage für den Erfolg eines Teams und des Unternehmens. Sie intensivieren die Kommunikation zwischen den Mitarbeitenden. Damit wird gegenseitiges Verständnis und Vertrauen gestärkt.

Außerdem können Meetings zu besseren Entscheidungen führen, weil schwierige Fragen aus unterschiedlichen Perspektiven erörtert werden und viele Erfahrungen zusammenkommen. Das sind zentrale Faktoren für den Unternehmenserfolg.

Warum Teilnehmer mit Meetings unzufrieden sind

Meetings und Besprechungen sind für viele Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ein Grauen. Sie sitzen herum, verschwenden ihre wertvolle Arbeitszeit und hören gelangweilt zu. Im besten Fall bearbeiten sie nebenbei ihre E-Mails oder träumen vor sich hin, um auf neue Ideen zu kommen.

Als Zeitverschwender gelten häufig die sogenannten „Jour fixe“, also regelmäßige Besprechungen, um alle Teammitglieder im Projekt oder der Abteilung wieder auf den Stand der Dinge zu bringen. Dabei spricht meistens nur der Chef oder die Chefin, alle anderen müssen zuhören. Die Teilnehmenden werden langatmig und ausschweifend über Sachverhalte informiert, die sie nicht betreffen.

Gerade die Vielzahl der Meetings erzeugt Frust. Denn die eigentliche Arbeit bleibt liegen. Und wenn dann Ziel und Zweck unklar sind und am Ende kein greifbares Ergebnis herauskommt, sagen viele frustriert: Das hätten wir uns sparen können!

Im Meeting Emotionen und Stimmungen behandeln

Ein Meeting ist aus Sicht vieler Teilnehmenden nicht zufriedenstellend, wenn ausschließlich Sachfragen geklärt und abgehakt werden. Für sie ist genauso wichtig, dass sie ihre eigenen Befindlichkeiten, Emotionen, Wünsche und Themen mitbringen und einbringen können.

Im Meeting treffen sie dann vielleicht auf Gleichgesinnte und andere Gesprächspartner. Sie versorgen sich mit Anerkennung, Feedback und Bestätigung – oder mit weiteren Anregungen, Impulsen oder sogar mit Lösungen und Antworten auf die Fragen und Wünsche, mit denen sie zum Meeting gekommen sind.

Das zeigt sich dann daran, dass die Redebeiträge von einzelnen Teilnehmern sehr lang werden. Sie sprechen viele Dinge an, die gar nicht zum eigentlichen Thema oder zur behandelten Sachfrage gehören. Es ist diesen Teilnehmern aber in dem Moment wichtig, über ihren Punkt zu sprechen. Oder sie wollen sichtbar machen, dass sie dazugehören (wollen), indem sie noch einmal das Gleiche sagen, was zuvor schon andere gesagt haben.

Dadurch schweift die Gruppe schnell vom Thema ab. Es entsteht eine Kette von lose miteinander verknüpften Beiträgen, die mit dem eigentlichen Thema nur noch wenig zu tun haben. Ohne einen Moderator oder eine Teilnehmerin, die den ursprünglichen Faden wieder aufgreift und alle zur Sachfrage des Meetings zurückführt, ist die Gruppe verloren. Die Zeit ist dann bald vorbei und kein Ergebnis da.

Exkurs: Meetings als Form des Garbage-Can-Modells

Die Organisationsforscher Michael D. Cohen, James G. March und Johan P. Olsen haben dieses Phänomen in Meetings schon vor vielen Jahren erkannt und ihm einen Namen gegeben: die Mülleimer-Organisation. Sie entwickelten mit den Erkenntnissen ihr berühmtes Garbage-Can-Modell von Organisationen. Hintergrund war für die Forscher die Frage: Wie werden in Unternehmen eigentlich Entscheidungen getroffen?

Sie stellten fest: Wenn in Unternehmen Entscheidungen anstehen, werden meistens Besprechungen oder Meetings einberufen. Ein kleiner oder großer Kreis von Personen trifft sich und diskutiert, was getan oder eben entschieden werden soll. Dabei liegen in solchen Situationen mehrere besondere Probleme vor:

• Das Wissen ist beschränkt, das bedeutet, es fehlt im Meeting immer an relevanten Informationen und niemand weiß genau, welche Entscheidung sich in Zukunft als die richtige herausstellen wird.
• Die Techniken und Methoden sind unvollkommen. Es gibt keine technische Hilfe und keinen Algorithmus, der einem die beste Entscheidung eindeutig vorgibt. Niemand kann alle Ursache-Wirkungs-Beziehungen kennen. Deshalb werden lange Zeit Argumente aus unterschiedlichen Perspektiven ausgetauscht.
• Die Ziele sind inkonsistent. Es werden im Meeting immer wieder andere Ziele und Interessen von den beteiligten Personen ins Spiel gebracht. Plötzlich ändern sich die Prioritäten, wenn sie überhaupt halbwegs offen formuliert werden.
• Wenn es zu einem Thema, einer Frage oder einer Entscheidung mehrere Besprechungen gibt, wechseln sogar die Teilnehmenden. Dann muss vieles nochmal aufgerollt, erläutert, ausgetauscht werden. Wieder kommen neue Ziele, Prioritäten, Argumente und Teilaspekte ins Spiel.

Cohen, March und Olsen konnten keinen Zusammenhang zwischen diesen verschiedenen Elementen des Entscheidungsprozesses in Organisationen feststellen. Das Ganze glich einem Papierkorb, in dem alles irgendwie herumliegt, aber doch nicht ganz regellos.

Merkmale guter Meetings

Entscheidungen und Besprechungen, bei denen darüber diskutiert wird, können nach dem Garbage-Can-Modell folgendermaßen beschrieben werden:

Es gibt unzählige Meetings – weil es Entscheidungen braucht

Ständig gibt es zu allem möglichen Besprechungstermine in den Unternehmen. Und jede Besprechung ist eine Gelegenheit, etwas zu entscheiden.

Der Kreis der Teilnehmenden variiert – auch beim gleichen Thema

Zu diesen vielen Besprechungen (Entscheidungsgelegenheiten) kommen ganz unterschiedliche Personen. Mal geht man hin, dann ist man verhindert; mal geht man zu dem einen Meeting, mal zum anderen.

Jeder bringt seine Probleme mit – auf der Suche nach Lösung und Entscheidung

Einige Teilnehmende bringen zur jeweiligen Besprechung ihr Problem mit, das sie für drängend halten und das sie lösen wollen. Das Problem kann, muss aber nicht mit dem eigentlichen Thema der Besprechung zu tun haben. Die IT-Managerin will eine neue Software einführen, der Marketingleiter will eine Zielgruppenanalyse machen, die Entwicklungschefin will grünes Licht für eine Produktentwicklung haben.

Egal, in welcher Besprechung sie auftauchen und um was es dort eigentlich geht – sie wollen ihr Problem oder Anliegen einbringen und eine entsprechende Entscheidung haben.

Manche bringen Lösungen mit – die nicht zu den Problemen der anderen passen müssen

Andere Teilnehmende bringen zu Besprechungen ihre Lösungen mit. Sie meinen, dass das, was sie tun, für andere hilfreich ist – und bringen es ins Spiel. Manchmal ist des einen Problem des anderen Lösung. IT-Managerin und Marketingleiter stellen fest, dass die neue Software ideal für Zielgruppenanalysen geeignet ist (faktisch ist es wahrscheinlich CRM-Software).

Also wird eine Entscheidung zur Anschaffung der Software und zur Durchführung einer Zielgruppenanalyse getroffen. Das eigentliche Thema des Meetings war aber: Maßnahmen zur Umsatzsteigerung im nächsten Jahr.

In der Praxis erkannten die Forscher, dass es oft reiner Zufall ist, bei welcher Entscheidungsgelegenheit welche Personen zusammentreffen und welche Probleme und Lösungen diese mitbringen. Wenn ein Teilnehmer merkt, dass er mit seinem Problem bei den anderen nicht weiterkommt, geht er eben zu einer anderen Entscheidungsgelegenheit – sprich zum nächsten Meeting.

Anarchische Meetings und Entscheidungsprozesse besser steuern

Cohen, March und Olsen erkannten in diesen Abläufen eine gewisse Anarchie – so wie sie im Mülleimer eben herrscht. Was kann man tun, um diesen „anarchischen Prozess“ ein wenig zielgerichteter ablaufen zu lassen? Zwei Dinge sind aus Sicht der Forscher wichtig:

1. Thema der Besprechung festlegen und dabei bleiben

Besprechungen sollten so vorbereitet und durchgeführt werden, dass allen Anwesenden und Nicht-Anwesenden klar ist, welche Probleme und Lösungen hier diskutiert und entschieden werden sollen – und welche nicht.

2. Die wichtigen Personen müssen beim Meeting dabei sein

Besprechungen sollten für Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, die für die Entscheidungsfindung und Entscheidungsumsetzung besonders wichtig sind, möglichst attraktiv sein. Das können Mitarbeitende sein, die besonders gute Lösungen für das eigentliche Besprechungsthema mitbringen.

Das kann aber auch die Geschäftsleitung sein, die durch ihre Anwesenheit und formale Entscheidungskompetenz den Problemen und Lösungen besondere Weihen und damit eine hohe Wahrscheinlichkeit für die Umsetzung verleiht. Sie kann dafür sorgen, dass definitiv eine Entscheidung fällt und damit ein Ergebnis erzielt wird.

Welche Voraussetzungen sind für gute Meetings wichtig?

Die Meetings und die Meetingkultur eines Unternehmens kranken oft daran, dass wichtige Voraussetzungen nicht gegeben sind. Wer seine Meetings verbessern will, sollte zunächst darauf achten, dass folgende Voraussetzungen erfüllt werden:

Führungskräfte geben Regeln vor

Es ist Aufgabe der Führungskräfte, dass Besprechungen in ihrer Abteilung und in ihrem Team ein Ziel haben, Ergebnisse erreicht werden und die Besprechungszeit genutzt wird, um gute Lösungen für die anstehenden Fragen zu finden. Dann haben die Meetings für alle Teilnehmenden und für das Unternehmen einen Nutzen.

Meetings werden moderiert

Das setzt voraus, dass ein Meeting geleitet oder moderiert wird. Es genügt nicht, wenn irgendjemand Termin, Uhrzeit und Raum für eine Besprechung festlegt und sich ansonsten um nichts kümmert – sondern alles irgendwie denen überlässt, die dann dabei sind. Die Führungskraft selbst oder ein von ihr bestimmter Moderator, die Teamleiterin, der Projektleiter oder allgemein die Person, die das Meeting anberaumt, muss sich sehr genau überlegen: Wozu?

Teilnehmende bringen sich ein und halten sich an Regeln

Aber auch die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter als Teilnehmende von Besprechungen tragen wesentlich zum Gelingen bei – und Verantwortung dafür, dass das Meeting einen Nutzen hat: Sie müssen klare Ziele einfordern, sich an die Regeln der Besprechung halten, aktiv wichtige Wortbeiträge leisten, sich kurzfassen und nicht abschweifen. Schließlich müssen sie dafür sorgen, dass die Ergebnisse festgehalten oder protokolliert werden.

Teilnehmende sorgen für gute Atmosphäre

Die Teilnehmenden sollten dabei auch beachten, dass das Meeting der gegenseitigen sozialen Pflege dient und allgemein den Zusammenhalt, das Verständnis und Vertrauen im Team stärken kann. Deshalb sind alle bemüht, einen Beitrag auf das soziale Konto, die Emotionen der Teilnehmenden und das gute Miteinander, einzuzahlen.

Wo Lösungsorientierung, Sachbezogenheit, Zielorientierung, Produktivität, Beteiligungsorientierung, Verständnis und Vertrauen gelebte Werte sind, laufen Meetings und Besprechungen am Ende meistens besser und für alle zufriedenstellend ab.

Ferner gibt es eine Reihe von Regeln und Tipps, die beim Vorbereiten und bei der Durchführung von Meetings helfen, damit diese allen Anwesenden einen Nutzen bringen. Diese werden in den folgenden Abschnitten dieses Handbuch-Kapitels erläutert.