Personalentwicklung – System, Prozesse, ToolsWoran man gute Personalentwicklung erkennt

Worum geht es bei Personalentwicklung

Wie erfolgreich Veränderungen sind, wird wesentlich durch das Personal, also Führungskräfte und Mitarbeitende beeinflusst. Sie bestimmen, wie bei einer Veränderung die Antworten auf folgende Fragen lauten:

• Welche personellen Engpässe, aber auch Ressourcen und Potenziale bestehen im Unternehmen?
• Welche Konsequenzen haben Veränderungen – auch auf die Personalkosten?
• Was muss getan werden, um neue Fähigkeiten und Kompetenzen bei den Mitarbeitenden zu entwickeln?
• Ist die Veränderungsbereitschaft bei den Mitarbeitenden hoch genug?

Damit die Antworten positiv ausfallen, muss sich Personalentwicklung von klassischen Konzepten unterscheiden.

Heute sind Veränderungen an der Tagesordnung. Veränderung ohne Lernen ist kaum möglich. Lernen ohne nachfolgende Veränderungen allerdings schon. Die Voraussetzungen dafür, dass Lernen auch zu Veränderungen führt, sind heute bekannt. Folgende Erfahrungen sollten dazu bei der Personalentwicklung berücksichtigt werden.

Personalentwicklung früher: Talentmanagement

Insbesondere in Hightech-Konzernen war Personalentwicklung seit den 1980er-Jahren ein wesentliches Element der Personalpolitik. Im Mittelpunkt des Interesses standen nur erfolgskritische Positionen im Unternehmen, sowie die Inhaber und potenzielle Kandidaten für diese Positionen: die Talente.

Zuerst waren das nur Führungspositionen. Später kamen wichtige Expertenpositionen hinzu. Wer als Nachwuchskraft nominiert wurde und im „Goldfischteich“ schwamm, der machte Karriere. Wer zu den „High Potentials“ gehörte, in den wurde investiert.

Die Konzentration auf „Schlüsselpositionen“ hatte erhebliche negative Folgen, denn die Belegschaft wurde so in drei Gruppen geteilt:

• Gruppe 1, die kleinste Gruppe, die „Potenzialträger“, war im Teich, vorerst zufrieden und warteten auf den Karrieresprung. Sie fand sich in elitären Lerngruppen oder Corporate Universitys zusammen.
• Gruppe 2 wollte rein, kam aber nicht rein und haderte.
• Gruppe 3 war die größte Gruppe. Sie setzte sich aus allen anderen Mitarbeitenden zusammen und die verstanden die „versteckte Botschaft“ sehr gut: Sie waren eben Mitarbeitende zweiter Klasse. Notwendig, aber für die Zukunft unwichtig.

So wurde Selbstwertgefühl nachhaltig beschädigt und systematisch demotiviert. Erhielten „Potenzialträger“ dann noch eine eigene „Überholspur“ bezüglich Karriere, waren die negativen Effekte direkt spürbar.

Die Zusammenarbeit zwischen diesen Gewinnern und den anderen Verlierern war angespannt, vor allem dann, wenn die Verlierer – darunter auch langjährige, erfahrene Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter – den jüngeren „Potenzialträgern“ mal ihre Grenzen aufzeigten.

Merkmale guter Personalentwicklung

Deshalb beziehen einige Unternehmen frühzeitig alle Mitarbeitergruppen ein. Sie legen Wert darauf, dass Mitarbeitende selbst Entwicklungsinteressen anmelden können. Heute wird von Personalentwicklung wesentlich mehr verlangt als die Konzentration auf „Schlüsselpositionen“.

Personalentwicklung muss mehrere Ergebnisse erreichen:

• Der relevante Handlungsbedarf für die Themenfelder Personal und Führung wird frühzeitig erfasst.
• Alle Positionen im Unternehmen sind jederzeit und dauerhaft richtig besetzt.
• Maßnahmen zum Stellenaufbau, aber auch zum Stellenabbau werden geplant durchgeführt, um die Kosten möglichst niedrig zu halten und die schnelle Funktionsfähigkeit von Stellen zu gewährleisten.
• Personalentwicklung liefert wichtige Argumente für das Personalmarketing und verstärkt die Mitarbeiterbindung.
• Entwicklungs- und Veränderungsmaßnahmen werden effektiver und sind auf ein Ergebnis ausgerichtet.

Personalentwicklung löst Passungsprobleme

Personalentwicklung im letzten Jahrhundert war relativ einfach. Strukturen, Arbeitsverteilung und Prozesse waren stabil. Mitarbeitende wurden in bewährte Aufgabenverteilungen eingepasst. Fehlende Fähigkeiten ermittelte ein qualifiziertes Personalwesen. Es unterstützte bei wenigen, personenübergreifenden Veränderungen durch Team- oder Organisationsentwicklung.

Heute nimmt die Zahl der Veränderungsprozesse zu. Im Mittelpunkt stehen:

• Strukturen
• Arbeitsinhalte
• Prozesse
• Methoden

Meistens liegt dann der Engpass beim Personal, das nicht zu den Folgen und neuen Anforderungen durch Veränderungen passt.

Personalentwicklung ist dann wirksam, wenn der Handlungsbedarf aus den neuen Strukturen, Arbeitsinhalten, Prozessen und Methoden, aber auch aus den Erwartungen der Mitarbeitenden abgeleitet wird.

Grundlage ist die Bedarfsanalyse

Der Erfolg von Personalentwicklung wird entscheidend bestimmt von der Qualität der Bedarfsanalyse. Je besser der personalrelevante Handlungsbedarf ermittelt wird, desto mehr Nutzen wird erreicht. Außerordentlich herausfordernd ist es, den zukünftigen quantitativen und qualitativen Personalbedarf aus Geschäftsplänen und Strategien zu ermitteln.

Führungskräfte schätzen Potenzial ein

Potenzialeinschätzung ist eine nicht delegierbare Führungsverantwortung. Denn wer für Zielerreichung und Ergebnisse verantwortlich ist, muss auch die Ressourcenauswahl verantworten.

Stellenneubesetzungen über Recruitment oder über Nachfolgeplanung bauen auf Potenzialeinschätzungen auf, nicht auf Leistungsbeurteilungen.

Wie gut eine Führungskraft das Potenzial eines Mitarbeiters einschätzt, hängt nicht von der Differenziertheit eines Kompetenzmodells ab und nicht von der IT-unterstützten Auswertung. Viel entscheidender ist es, Führungskräfte durch die Einschätzungsprozesse zu leiten. Sie sollen sich an den an Anforderungen der Stelle orientieren und Einschätzungsfehler vermeiden.

Wer durch Personalentwicklung verliert – und welche Folgen das hat

Vertikale Karrieren (Aufstieg in der Hierarchie) und horizontale Entwicklungen in andere Bereiche oder Funktionen sind gut für betroffene Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter und gut für das Unternehmen. So können offene Positionen schneller mit Personen besetzt werden, die man kennt, denen man etwas zutraut und die im Unternehmen schon zu Hause sind.

Aber: Die abgebende Führungskraft ist der „Verlierer“!

Sie verliert die vielleicht beste Mitarbeiterin und muss nun dieses Loch stopfen. Im schlimmsten Fall darf die so frei gewordene Stelle nicht wieder besetzt werden, um Kosten zu senken.

Die abgebenden Führungskräfte tragen die „Kosten“. Und dagegen wehren sich erfahrungsgemäß die meisten mit allen Mitteln. Wenn dieses Problem nicht gelöst wird, dann sind die Widerstände und Reibungsverluste hoch. Die Zusammenarbeit mit dem Personalwesen ist beschädigt und wird durch taktische Spielchen dominiert.

Deshalb sind für eine wirkungsvolle Personalentwicklung wie in allen anderen Führungssystemen die Regeln von großer Bedeutung.

Personalentwicklung ist ein Führungssystem

Unternehmen benötigen zur Führung Systeme, die überall im Unternehmen wirken. Das sind Systeme

• zum Zielmanagement,
• zur direkten und indirekten Führung durch Führungskräfte und
• zur Personalentwicklung.

Systeme für Entgelt und Leistungen sowie zur Arbeitszeit unterstützen diese drei Systeme. Den Zusammenhang dieser drei Systeme zeigt Abbildung 1.

Jedes System zur Unternehmensführung besteht immer aus den Elementen:

• Gesamtkonzept und Regeln
• Maßnahmen und Prozesse
• Instrumente und Methoden

Wie Personalentwicklung als Führungssystem funktioniert

Im Rahmen der Geschäfts- und Budgetplanung werden Ziele erarbeitet, die dann über Zielmanagement erreicht werden sollen. Um Unternehmensziele zu erreichen, sind oft personalrelevante Veränderungen notwendig. Deshalb entsteht hier kurzfristiger, personalrelevanter Handlungsbedarf, der berücksichtigt werden muss.

Danach setzen Führungskräfte diese und andere Ziele über direkte und indirekte Führung um. Auch dabei spielt Personalentwicklung eine Rolle, denn hier kann ebenfalls kurzfristiger, personalrelevante Handlungsbedarf entstehen. Personalentwicklung gestaltet für alle Bedarfe die Rahmenbedingungen.

Personalentwicklung beginnt mit Mitarbeiter- oder Jahresgesprächen, die in der Jahresmitte stattfinden. Die Ergebnisse der Gespräche werden im Personalwesen zusammengefasst. So werden

• personen- und teambezogene Bedarfe und die Entwicklungsinteressen von Mitarbeitenden ermittelt und
• die quantitativen und qualitativen Bedarfe aus absehbaren Veränderungen erfasst.

Daraus ergibt sich, was in Form von Recruitment, Aus- und Weiterbildung sowie Team- oder Organisationsentwicklung notwendig ist. Die Veränderungsmaßnahmen damit zu unterstützen, ist eine Kernaufgabe der Personalentwicklung im Unternehmen.

Bedeutung der Personalklausur

Besonders herausfordernd ist es den notwendige Veränderungsbedarf aus Geschäftsplänen, Strategien einzuschätzen. Der Veränderungsbedarf kann nur durch die Leitung oder obere Führungskräfte eingeschätzt werden.

Müssen unsichere und komplexe Entscheidungen getroffen werden, helfen das Mehr-Augen-Prinzip und der Austausch von Einschätzungen. Das ist das Grundprinzip der Personalklausur.

Teilnehmende an der Klausur sind die Geschäftsleitung und obere Führungskräfte. Die HR- oder Personalleitung moderiert die Klausur und präsentiert die Ergebnisse der Bedarfsanalysen.

Die Klausur findet im Rahmen der Geschäfts- oder Budgetplanung statt, denn hier werden Ziele für das nächste Jahr geplant. Nur in diesem Kreis ist es möglich, die richtigen Schlüsse aus den Analysen zu ziehen.

Es müssen verbindliche Entscheidungen zu Zielen, Prioritäten, Kosten und Investitionen getroffen werden. Ohne die Personalklausur bleibt Personalentwicklung meistens ein Papiertiger.

Der Einsatz von IT-Systemen zur Personalentwicklung

Digitalisierung macht auch vor Personalinstrumenten nicht halt. Viele Aufgaben in der Personalentwicklung können mit IT-Unterstützung einfacher, schneller, kostengünstiger und effektiver durchgeführt werden.

Mittlerweile gibt es Softwarelösungen für die Personalentwicklung, die für sich in Anspruch nehmen, dieses System umfassend abzubilden. Dabei sollten folgende Aspekte beachtet werden:

IT muss zum Modell der Personalentwicklung passen

Diese Systeme können nur erfolgreich sein, wenn die theoretischen Grundlagen erfolgversprechend sind. Transportieren diese Systeme überholte klassische Modelle der Personalentwicklung (Stichwort Talentmanagement), dann sind sie nicht nützlich.

Aufwand und Nutzen muss bewertet werden

Gerade in mittelständischen Unternehmen oder Konzernen sollte sehr genau überprüft werden, ob der damit verbundene direkte und indirekte Aufwand den Nutzen rechtfertigt. Diese Software muss immer auf die Belange des Unternehmens angepasst und trainiert werden – und das kostet Zeit und Geld.

Beides wird bei knappen Kapazitäten im IT-Bereich sicherlich zuerst in Softwarelösungen investiert, die in Vertrieb, Einkauf oder Produktion Ergebnisse direkt verbessern.

IT muss Entscheidungen in der Personalklausur unterstützen

Der Schlüssel für die Wirksamkeit von Personalentwicklung ist außerdem die Klausur, in der Bedarfe erfasst, Einschätzungen abgeglichen und Entscheidungen getroffen werden. Mit Softwareunterstützung werden in erster Linie die dafür notwendigen Informationen erfasst und geordnet zur Verfügung gestellt.

Mit einfachen IT-Tools beginnen

Gerade beim Aufbau von Personalentwicklung ist deshalb eine Software wie Excel schon geeignet, mit wenig Trainingsaufwand Tools zum Laufen zu bringen. Diese Tools können im und mit dem Personalwesen einfach erstellt werden. Damit fällt der Einstieg leichter. Im Praxisteil (unten) finden Sie dazu einige Anwendungen.

Deshalb ist es sinnvoll, Tools zuerst auf der Basis „mittlerer IT-Technologien“, zum Beispiel bereits eingesetzte Office-Programme, bereitzustellen und Erfahrungen zu sammeln. Die so erreichten Ergebnisse sind dann auch die Grundlage für umfassende IT-Systeme im Personalbereich.

Außerdem sind die Tools ein gutes Training der Führungskräfte zum Thema Digitalisierung.

Ergebnisse und Vorteile der Personalentwicklung

Ein System Personalentwicklung liefert folgende kurz- und mittelfristigen Ergebnisse:

Personaleinsatz ist wirtschaftlich

Knappe, teure Personalkapazitäten werden dort eingesetzt, wo sie gebraucht werden und den größten Nutzen stiften.

Potenzial der internen Mitarbeitenden wird genutzt

Es ist kostengünstiger, internen Mitarbeitenden, die können und wollen, neue Methoden beizubringen, als neuen, von extern kommenden Mitarbeitenden die Kultur, Arbeitsinhalte und Zusammenhänge. Bis Mitarbeitende von extern sich im Unternehmen zurechtfinden, sollen sie ja außerdem 100 Tage Schonfrist bekommen – die Probezeit.

Mitarbeiterbindung verbessert sich

Personalentwicklung in vertikaler oder horizontaler Richtung bindet Mitarbeitende ans Unternehmen, die sich entwickeln wollen. Mitarbeitende, die auf eigenen Wunsch das Unternehmen verlassen, sind meistens unter 40 Jahre alt und haben drei bis fünf Jahre Betriebszugehörigkeit. Das sind die Mitarbeitenden oder Führungskräfte, die in allen Unternehmen für die Zukunft wichtig sind.

Unternehmenskultur entwickelt sich positiv

Systematische Personalentwicklung schafft eine andere Unternehmenskultur. Wenn regelmäßig eine freie Stelle im Unternehmen durch Personalentwicklung mit einer internen Person besetzt wird, die so ihre Entwicklungsinteressen realisieren kann, verändert sich die Unternehmenskultur positiv.

Worten aus Hochglanzbroschüren folgen sichtbare Taten, über die der Flurfunk berichtet.

Problemfälle werden schneller erkannt

Von Mitarbeitenden, die sich nicht weiterentwickeln wollen, sollte man sich so schnell wie möglich trennen. Werden sie erst gekündigt, wenn nichts mehr geht, fallen in der Regel pro Jahr Zugehörigkeit Abfindungen in Höhe eines halben Monatsgehalts und mehr an.

Mit Führungsproblemen ist es wie mit einer guten Flasche Bordeaux: Wenn man sie liegen lässt, hat man viel mehr davon.

Personalentwicklung ist ein Wettbewerbsvorteil

Das Know-how zur Personalentwicklung ist ein Imitationsschutz. Darunter wird die Zeit verstanden, die ein anderes Unternehmen benötigt, um das gleiche Know-how einzuführen und erfolgreich in Gang zu setzen. Bei Führungs- und Personalentwicklungssystemen beläuft sich der Zeitbedarf auf mehrere Jahre – ein Wettbewerbsvorteil, der nur schwer aufzuholen ist.

Das Recruiting wird leichter

Wenn diese Systeme richtig konzipiert werden, entfalten sie schnell eine starke Bindungswirkung. Und sie machen das Unternehmen attraktiv. Personalentwicklung wird zu einem wesentlichen Argument im Recruiting.

Veränderungsprozesse werden unterstützt

Veränderungsprozesse und -projekte sind heute die Regel. Die meisten Veränderungen wie Digitalisierung haben personalrelevante Konsequenzen. Um diese Veränderungen erfolgreich zu realisieren, benötigen Unternehmen eine Infrastruktur, Prozesse und Methoden, die kontinuierlich angewendet werden. Diese fasst das System Personalentwicklung zusammen.

Beispiel: Kostensenkung bei Neubesetzung von Stellen

In einem Unternehmen im Pharmabereich haben wir ein Personalentwicklungssystem eingeführt. Im Folgejahr wurden sieben Führungspositionen über das System mit Kandidaten aus dem Unternehmen neu besetzt.

Die Gesamtkosten einer Stellenbesetzung sollen bei einem bis zwei Jahresgehältern liegen, die direkten Kosten betragen ungefähr ein Drittel eines Jahresgehaltes. Wenn nur die direkten Kosten berücksichtigt werden, hat bei einem durchschnittlichen Jahresgehalt von 75.000 EUR das System bei sieben Stellenbesetzungen eine Kostenersparnis von 7 × 25.000 EUR, also 175.000 EUR erbracht.

Ohne Berücksichtigung der weiteren Leistungen, die durch das System erreicht werden, wie zum Beispiel eine fundierte Bildungs- und Entwicklungsbedarfsanalyse, hat sich die Investition schon im zweiten Jahr mehr als amortisiert – weil im ersten Jahr die Grundlagen geschaffen wurden.

Beispiel: Personalabbau und Personalentwicklung

Wenn die Personalkosten zu hoch sind und nur noch durch Stellenabbau gesenkt werden können, dann ist das eine Herausforderung für Personalentwicklung. Der Abbau von Stellen und die Abwicklung über einen Sozialplan kann in den ersten Jahren kostengünstiger erscheinen – im Vergleich zu differenzierten Maßnahmen der Personalentwicklung sind sie aber langfristig teurer.

In einem Projekt wurde der Stellenabbau von zwei Bereichen in einem Unternehmen verglichen. Der eine Bereich setzte auf Kündigungen mit Sozialplan; der andere auf Personalentwicklung. Es zeigte sich:

• Im Bereich mit Personalentwicklung wurden Personalkosten von rund 60 Personen abgebaut. Im Bereich, der auf den Sozialplan gesetzt hatte, wurde keine Person abgebaut. Die Fälle waren bei den Arbeitsgerichten angelangt.
• Da durch den Sozialplan insbesondere jüngere Mitarbeitende betroffen waren, erhöhten sich die durchschnittlichen Personalkosten und der Altersdurchschnitt. Außerdem schwächte sich das Unternehmen selbst, denn qualifizierter Nachwuchs wurde abgebaut.
• Im Bereich, der auf den Sozialplan setzte, wurden Führungsfehler sehr deutlich. Es wurde die Frage in der Belegschaft intensiv diskutiert, weshalb qualifizierte junge Mitarbeitende, die eine gute Arbeit leisteten und hohes Engagement zeigten, das Unternehmen verlassen sollten. Andererseits durften Mitarbeitende bleiben, von denen jeder zu wissen glaubte, dass es an Können und Wollen fehlte. Diese Mitarbeitenden waren aber aufgrund der Betriebszugehörigkeit und der Sozialplankriterien praktisch unkündbar. Hier war nicht rechtzeitig, zum Beispiel durch Abmahnungen, gehandelt worden.  
• Die Art und Weise, wie ein notwendiger Stellenabbau realisiert wird, beeinflusst insbesondere das Verhalten der Mitarbeitenden, die nicht davon betroffen sind. Sie lernten, wie das Unternehmen mit den Mitarbeitenden in Krisensituationen umgeht, und richteten ihr Verhalten danach aus. Denn sie könnten bei der nächsten Entlassungswelle betroffen sein.
• Das Unternehmensimage leidet, wenn es zu Entlassungen mit Sozialplan kommt.

Kennzahlen für die Effekte der Personalentwicklung

Wenn konkrete Messgrößen vorliegen, kann der Nutzen von Aktivitäten der Personalentwicklung beurteilt werden. Mit folgenden Kennzahlen oder Key Performance Indicators (KPI) können Ergebnisse beurteilt werden:

• Zahl der Stellenbesetzungen aus dem System
• Reduktion der Zahl und der Dauer unbesetzter Stellen
• Ergebnisse der Entwicklungsmaßnahmen
• Zahl der Maßnahmen für Mitarbeitende, die sich im Job entwickeln wollen
• Zahl der Aufträge für den HR-Bereich, das Personalwesen
• Nutzen des Systems für Personalmarketing
• Auswirkungen des Systems auf die Mitarbeiterbindung
• Einschätzung durch Führungskräfte, ob Personalentwicklung hilfreich ist