Multiprojektmanagement (MPM)Methoden des Multiprojektmanagements

Projekte sind oft mit anderen Projekten und Vorhaben im Unternehmen verknüpft. Sie benötigen Ergebnisse aus anderen Projekten oder liefern selbst Input dafür. Manche Projekte befassen sich mit dem gleichen Themenbereich und sind zu einem Projektprogramm gebündelt.

Folgende Methoden und Werkzeuge können diese Zusammenhänge, Abhängigkeiten, deren Bedeutung und mögliche Folgen sichtbar machen:

• Projektprogramme: Liste der Projekte, die zu einem Thema gehören oder zu einem gemeinsamen Unternehmensziel beitragen sollen.
• Projekt-Matrix: Liste der Projekte und Bewertung der Abhängigkeiten mit einem Punktwert in einer Matrix.
• Input-Output-Analyse: Zusammenstellung aller Ergebnisse (Output) und aller Anforderungen (Input) der Projekte und Aufzeigen, welche Projekte Input von anderen Projekten benötigen oder Output für andere Projekte liefern.
• Roadmapping: Logische und zeitliche Reihenfolge von Projekten in unterschiedlichen Unternehmensbereichen; meist mit langfristigem Zeithorizont.
• Strategy Map: Verknüpfung der Projekte mit den übergeordneten Unternehmenszielen und Strategien in den Bereichen Finanzen, Kundenorientierung, Prozesse und Lern- und Innovationsfähigkeit des Unternehmens.

Nicht alle Projektideen, Projektvorschläge oder Projektanträge können im Unternehmen umgesetzt werden. Denn meistens sind die Ressourcen dafür beschränkt oder das Risiko für ein Projekt ist zu groß. Zudem muss immer geprüft werden, ob das Projekt notwendig ist oder einen Beitrag zu den Unternehmenszielen leistet.

Dafür sind folgende Methoden und Werkzeuge hilfreich:

• Paarweiser Vergleich: Immer zwei Projektideen oder Projektanträge werden miteinander anhand eines Bewertungskriteriums verglichen und dann entschieden, welches Projekt bevorzugt wird; dadurch entsteht ein Punktwert für die Projektbedeutung.
• Dringlichkeitsanalyse: Ausgehend von einem Projekt wird geprüft, ob die Projektidee oder der Projektantrag dringlicher oder weniger dringlich ist als das betrachtete Projekt; dadurch entsteht eine Prioritätenliste.
• Nutzwertanalyse: Projekte werden anhand mehrerer Kriterien bewertet; sie erhalten dadurch Punktwerte, die zu einem Nutzwert addiert werden können.

Das Multiprojektmanagement muss die einzelnen Projekte dabei unterstützen, dass diese die Projektziele erreichen und die erwarteten Projektergebnisse liefern. Dabei sollte der Aufwand in einem angemessenen Verhältnis zum Projektergebnis stehen. Nur dadurch haben die Projekte einen Nutzen für das Unternehmen.

Mit den folgenden Methoden und Werkzeugen kann der Nutzen eines Projekts ermittelt und dargestellt werden:

• Beiträge zur Zielerreichung: Zusammenstellung aller Projekte mit einer Auflistung der Unternehmensziele, die mit dem jeweiligen Projekt erreicht werden (sollen).
• Balanced Scorecard: Projekte werden als strategische Aktionen den Zielen und Kennzahlen der Balanced Scorecard zugeordnet; das Projekt muss dann dazu beitragen, dass sich die jeweilige Kennzahl verbessert und die Ziele erreicht werden.
• Wirtschaftlichkeit: Messung der Wirtschaftlichkeit eines Projekts, indem ein monetärer Projektnutzen wie zum Beispiel Kosteneinsparungen mit dem Projektbudget in Beziehung gesetzt wird.
• Business Case analysieren: Das Projekt wird wie ein Business Case betrachtet; es wird berechnet, welche Einnahmen oder Einzahlungen durch die Projektergebnisse möglich sind und welche Ausgaben oder Auszahlungen erforderlich sind. Daraus wird dann der Gewinn oder der Kapitalwert des Projekts berechnet.
• Abweichungsanalysen (Plan-Ist-Vergleich): Projekte werden regelmäßig daraufhin geprüft, ob die Annahmen und Vorgaben aus der Projektplanung in der Umsetzung auch erreicht oder eingehalten werden. Dazu werden ausgewählte Projektkennzahlen erhoben und Plan- oder Soll-Werte mit den Ist-Werten verglichen.
• Earned Value Analyse: Die Projektleistungen und Projektergebnisse werden mit dem Zeitplan und Kostenplan verglichen. Plan-Ist-Abweichungen bei Termin, Kosten und Leistung werden sichtbar.
• Nutzerbefragungen nach Projektabschluss: Ob das Projekt die Projektziele und die Anforderungen der Auftraggeber oder Kunden erfüllt, kann nach Projektende durch eine Befragung der Nutzer der Projektergebnisse ermittelt werden. Dafür wird ein Fragebogen erstellt.
• Mitlaufende Kalkulation und Nachkalkulation: Während der Projektdurchführung und nach Projektabschluss wird ermittelt, welche Ist-Kosten ein Projekt verursacht und inwiefern diese durch das Projektbudget abgedeckt sind.

Bei einer Vielzahl von Projekten kann es schnell passieren, dass in den Projekten Doppelarbeit vorkommt oder „das Rad immer wieder neu erfunden“ wird. Dabei können Projekte von den Ergebnissen und Erfahrungen profitieren, die in anderen Projekten bereits gemacht wurden. Allerdings ist es nicht einfach zu erkennen, welche Ergebnisse aus dem einen Projekt für ein anderes hilfreich sind.

Das Multiprojektmanagement kann dazu beitragen, Synergien zu entdecken und zu nutzen, indem es die Ergebnisse und Erfahrungen projektübergreifend zusammenführt, Projektteams zusammenbringt und den Austausch fördert.

Dazu sammelt es mithilfe der Projektpläne und der Projektstatusberichte die Informationen aus den Projekten, die für eine inhaltliche und thematische Abstimmung genutzt werden können. Dann stellt es diese Informationen im Unternehmen zur Verfügung. Der Informationsaustausch kann gefördert werden durch:

• eine Datenbank, in die Arbeitspakete aller Projekte mit Angaben über die damit erzeugten Ergebnisse und Lösungen sowie zu Methoden und Ressourcen eingestellt sind;
• eine Datenbank für Projektergebnisse, die Projekte bereits realisiert haben und die das Multiprojektmanagement entsprechend aufbereitet;
• ein Markt mit Projektergebnissen, zum Beispiel als einmal jährlich stattfindende Projekt-Messe oder als moderierter Workshop zu projektübergreifenden Themen und Fragestellungen.

Bei der Einrichtung solcher Plattformen muss darauf geachtet werden, dass personenbezogene Daten nicht weitergegeben werden und sensible Informationen in einem geschlossenen Bereich bleiben. Das betrifft vor allem Informationen zu innovativen Technologien oder Informationen von externen Partnern. Das Multiprojektmanagement muss alle Informationen entsprechend klassifizieren und bearbeiten.

Die projektübergreifende Ressourcen- und Kapazitätsplanung ist eine Kernaufgabe im Multiprojektmanagement. Damit soll sichergestellt werden, dass Projekte nicht um knappe Ressourcen streiten und sich gegenseitig behindern; oder dass Experten und Projektmitarbeiter überlastet sind und einzelne Projekte deshalb nicht vorankommen.

Um solche Konflikt- und Risikopotenziale zu erkennen und zu lösen, können Werkzeuge genutzt werden, die folgende Fragen beantworten:

• Kapazitätsplan: Wer macht wann was in welchem Projekt in welchem Umfang?
• Belegungsplanung: Welche Ressource (Einrichtung, Gerät, Raum, Person) ist von welchem Projekt in welchem Zeitraum belegt oder beschäftigt?

Die Informationen und Antworten auf diese Fragen werden meist in Diagrammen dargestellt. Sie sind verständlicher, übersichtlicher und besser nachvollziehbar als einfache Listen. Die Kapazitätsplanung wird beispielsweise in einem Balken-Diagramm oder Gantt-Chart abgebildet (siehe folgende Abbildung).

Das Multiprojektmanagement sollte einen Überblick darüber haben, welche Risiken in den einzelnen Projekten stecken. Denn dann kann es gegebenenfalls eingreifen und die Projekte dabei unterstützen, die Risiken einzugrenzen oder zu bewältigen.

Das betrifft insbesondere das Risiko, dass Projekte den geplanten Endtermin oder das Projektbudget überschreiten.  Das Multiprojektmanagement kann dann gegebenenfalls die Ressourcen prüfen, Projekte verschieben und neue oder zusätzliche Ressourcen zuweisen oder prüfen, wo Projektkosten eingespart werden können.

Die Methoden und Werkzeuge für das projektübergreifende Risikomanagement sind:

• Meilensteintrendanalyse: Projekte schätzen ein, ob alle geplanten Termine eingehalten werden.
• Kostentrendanalyse: Projekte schätzen ein, ob das geplante Projektbudget ausreicht.
• Abweichungsanalyse und Earned Value Analyse: Die Vorgaben aus dem Projektplan werden mit den tatsächlich erzielten Ergebnissen und den Ist-Werten bei Zeit und Kosten verglichen.
• Ursachen-Analyse mit Ishikawa-Diagramm: Ursachen für Planabweichungen werden ergründet und analysiert.

Mit diesen Werkzeugen werden die Ergebnisse der Analysen in einfachen Übersichten visualisiert, zum Beispiel durch Ampeldarstellungen. Dann sind die Risiken und Problemfälle für das Multiprojektmanagement schnell sichtbar.

Für das projektübergreifende Management und die Organisation der Aufgaben im Multiprojektmanagement werden übliche Organisationsmethoden verwendet wie:

• Projektkonzepte
• Projektaufträge
• Lastenhefte und Pflichtenhefte
• Entscheidungsvorlagen
• Projektpläne
• Projekthandbuch
• Verträge
• Statusberichte und Reporting
• Workshops und Meetings
• Präsentationen
• Protokolle
• Handbücher
• Schulungsunterlagen

Dabei wird das Multiprojektmanagement gegebenenfalls von einem Project Management Office (PMO) unterstützt.